Time-management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Aan de uitvoerende functionaris zijn specifieke beslissingsbevoegdheden overgedragen, die hem in de gelegenheid stellen het proces aan te passen of bij te sturen. Dit aanpassen of bijsturen van het proces kan alleen plaatsvinden binnen afgesproken grenzen. Binnen deze grenzen kan de flexplek huren amersfoort uitvoerende functionaris grotendeels zelf bepalen op welke wijze het proces aangepast of bijgestuurd dient te worden. Een bepaalde vrijheid van handelen om de doelstellingen van de organisatie te halen is aan hem overgedragen. Wanneer echter sprake is van een situatie waarbij de afgesproken grens overschreden wordt en er een uitzonderingssituatie (exception) onstaat, wordt de hogere functionaris van het probleem op de hoogte gebracht. Deze gaat vervolgens vervolgens tot actie over. Het inschakelen van de hogere functionaris wordt in deze opzet tot een minimum beperkt.
Time-management Het bestuur binnen een organisatie heeft als taak de bedrijfsprocessen te besturen. Bij dit besturen gaat veel tijd zitten in operationele en ad hoc-werkzaamheden. Veel bestuurders flexplek huren enschede klagen dat te weinig tijd overblijft voor de meer serieuze vraagstukken, waarvoor de bestuurders ook geacht worden een oplossing te vinden. De oorzaak van dit mismanagement van tijd ligt helaas bij de persoon zelf. Het gaat erom hoe een persoon met zijn tijd omgaat.
Volgens het Paretoprincipe levert 20 procent van de tijdsbesteding 80 pro- paretoprincipe cent van het resultaat op. Het is daarom belangrijk dat binnen elke functie de belangrijkste taken bekend zijn. Wanneer onvoldoende aandacht aan deze taken wordt besteed kan dit voor het functioneren van de persoon en de organisatie ernstige gevolgen hebben. In de tijdsbesteding dienen dan ook prioriteiten gesteld te worden. Aan werkzaamheden die een hoge mate van prioriteit hebben dient prioriteit (ongestoord en geconcentreerd) gewerkt te worden. Aan de hand van twee criteria kan men erachter komen welke werkzaamheden prioriteit dienen te hebben: 11 • Zijn de werkzaamheden belangrijk/niet belangrijk? • Zijn de werkzaamheden urgent/niet urgent?

Typen bedrijfsprocessen

Gerelateerde afbeelding

Er kunnen drie typen bedrijfsprocessen worden onderscheiden: primaire processen 2 secundaire of ondersteunende processen 3 bestuurlijke processen
Onder primaire processen worden alle activiteiten verstaan die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van het product en/of de dienst, zoals inkopen, produceren, verkopen en leveren. Primair, omdat het resulteert in een product en/of dienst: het doel van de organisatie. Secundaire processen omvatten alle activiteiten die worden uitgevoerd om flexplek huren amersfoort bepaalde productiefactoren in stand te houden, zoals personeels- en financieel beheer, het beheer van de informatiesytemen enz. Secundaire processen vormen geen doel op zich, maar dienen om deprimaire processen goed en ongestoord te laten functioneren. De relatie tussen primaire, secundaire en bestuurlijke processen
De bestuurlijke processen bestaan uit alle activiteiten die voor een be- bestuurlijkeprocessen langrijk deel richting geven aan de primaire en secundaire processen, en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.
De activiteiten die tot de bestuurlijke taken binnen bestuurlijke proces- bestuurlijke taken sen worden gerekend, zijn de volgende: a Strategievorming: dit is het proces waarbij een toekomstbeeld wordt vast- strategievorming gesteld en een strategie wordt gekozen. Organisaties streven ernaar producten en/of diensten te leveren die voorzien in een behoefte bij haar afnemers. Aangezien afnemersbehoeften voortdurend veranderen en de markt verzadigd kan raken voor bepaalde producten, zal de onderneming hierop flexibel en slagvaardig moeten inspelen. Dat zal flexplek huren enschede resulteren in veranderingen van de te volgen strategieën. b Planning: het op een zodanig wijze afstemmen van primaire en secun- planning daire processen dat de gestelde doelen worden behaald. Planning heeft betrekking op de inzet van mensen, middelen en de benutting van tijd. Aan de hand van goede planningsmethoden is het mogelijk processen beter te beheersen (zie ook paragraaf 8.5). c Structurering: het ontwikkelen van een raamwerk waarbinnen mensen structurering en middelen in een organisatie worden ingezet (zie verder hoofdstuk 9). d Procesbeheersing: het doelgericht en doelmatig laten verlopen van be- procesbeheersing drijfsprocessen door middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen.

Bureaucratisch besluitvormingsproces

Gerelateerde afbeelding

Het kenmerk van dit besluitvormingsproces is dat beslissingen voortkomen uit regelgeving en niet het gevolg zijn van bewust gemaakte keuzes, zoals we zagen bij het neo-rationele besluitvormingsproces. Door middel van regels, planning en controle krijgt het besluitvormingsproces een geformaliseerd karakter. De basis voor deze regelgeving kan zowel van interne aard (bijvoorbeeld corporate richtlijnen voor de lay-out van advertenties) als van externe aard (bijvoorbeeld wetgeving) zijn. Er is sprake van centrale aansturing van sterk geformaliseerde besluitvormingsprocessen. Het voordeel hiervan is dat men in besluitvormingsprocessen de ervaringen uit het verleden meeneemt. Iedereen in de organisatie weet waar hij aan toe is en er is geen sprake van willekeur. Daar staat tegenover dat bureaucratische besluitvormingsprocessen vernieuwingen in de weg staan. Dit is een besluitvormingsproces met een kantoor huren amersfoort geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter. Dit decentrale karakter komt tot uitdrukking doordat er bij dit besluitvormingsproces veel verschillende partijen met uiteenlopende belangen betrokken zijn. De besluitvorming is het resultaat van onderhandelingen en wisselwerking tussen groepen. Het voordeel van dit type besluitvormingsprocessen is dat iedereen optimaal invloed kan uitoefenen op de besluitvorming. Het nadeel is echter dat veel energie gaat zitten in interne politieke spelletjes, dat patstellingen kunnen optreden of dat de organisatie sterk verscheurd kan raken. Ten slotte heeft het open-eind-besluitvormingsproces zowel een gedecentraliseerd als een informeel karakter. Dit type besluitvormingsprocessen wordt gekenmerkt door het ontbreken van een duidelijk begin en eindpunt. Besluitvorming wordt gezien als een grillig en onvoorspelbaar proces. Doelstellingen zijn onduidelijk en beslissingen lijken een ad hoc-karakter te hebben waarbij toeval een grote rol speelt. Alles is zo turbulent dat men zich steeds moet aanpassen aan nieuwe situaties. Daarom wordt in dit besluitvormingsproces gepleit om steeds op onderdelen beslissingen te nemen (stap-voor-stap), en in afwachting van nieuwe ontwikkelingen en informatie, kantoor huren enschede vervolgbeslissingen te nemen. Het voordeel hiervan is dat je flexibel blijft en mogelijkheden behoudt om bij te sturen. Andere voordelen van deze methode zijn dat er altijd ruimte is voor nieuwe ideeën en dat creativiteit wordt gestimuleerd. Een nadeel is dat de effectiviteit van beslissingen wel eens in het geding kan raken.

Persoonlijke vaardigheden

Gerelateerde afbeelding

Persoonlijke vaardigheden van de manager
In de vorige paragrafen is onder meer aandacht besteed aan kwalificaties waaraan een manager moet voldoen om succesvol te kunnen zijn. Behalve over een aantal cognitieve vaardigheden zal de manager over een aantal zeer persoonsgebonden vaardigheden moeten beschikken. persoonsgebonden vaardigheden Deze essentiële vaardigheden kan men niet eenvoudig aanleren binnen een studie aan een hogeschool of universiteit. Toch is het van belang om bij deze flexplek huren amersfoort specifieke vaardigheden stil te staan. De persoonsgebonden kwaliteiten waarover een manager dient te beschikken zijn: • sociale en communicatieve vaardigheden • presentatievaardigheden • relativeringsvermogen • frustratie en tolerantievermogen. Aangezien de eerste zes punten al impliciet of expliciet aan de orde zijn gekomen of voor zichzelf spreken, zullen alleen intuïtie, creativiteit en ondernemerschap nader worden toegelicht. 6.5. 1 Intuïtie Als sleutel voor iemands succes wordt vaak intuïtie genoemd. Dat wil zeggen de kennis die is verkregen zonder logisch denken. Intuïtie ontstaat ergens op de grens van het onderbewustzijn. Kenmerkend voor intuïtie is dat er verbanden worden gelegd tussen bepaalde grootheden die leiden tot een conclusie of idee en waarbij een aantal logische stappen is overgeslagen. Intuïtie blijkt een belangrijke rol te spelen bij wetenschappelijke doorbraken. Zo stelde Albert Einstein ‘dat er vaak geen logische wegen zijn die tot bepaalde wetten leiden, ze worden slechts ingegeven door intuïtie die gebaseerd is op een gevoelsmatig begrip van flexplek huren enschede ervaringen’. Hij noemde zijn relativiteitstheorie ‘de beste vondst van zijn leven’. Veel topmanagers in het bedrijfsleven beamen dat intuïtie een zeer belangrijke rol speelt in hun bedrijfsvoering. 23 Besluitvormingprocessen laten zich niet altijd modelleren en bij de uiteindelijke beslissing zijn innerlijke gevoelens vaak van doorslaggevend belang. Verder kan intuïtie een belangrijke rol spelen bij het creeren van ideeën, het kiezen van alternatieve strategieën en het aannemen van nieuwe medewerkers.
Het belang dat het bedrijfsleven in toenemende mate hecht aan intuïtie blijkt uit het feit dat dit aspect een onderdeel uitmaakt van hogere managementopleidingen.

De leiderschapsstijl

Gerelateerde afbeelding

De leiderschapsstijl bij theorie Y daarentegen zal veel meer kenmerken vertonen van inspraak, zeggenschap, mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerker, aanmoediging en beloning. Er is sprake van een participatieve of democratische leiderschapsvorm.
In deze tijd waarin de mens kantoor huren amersfoort steeds meer centraal staat in de organisatie teneinde gezamenlijk de organisatiedoelen (de doelen van alle organisa
Deel b 1 Mensen en organisatie tieleden) te bereiken, is een leiderschapsstijl gebaseerd op de theorie Y van groot belang. Indien de aanwezige behoeften bij de werknemers door de leidinggevenden worden genegeerd, ziet men flexplek huren apeldoorn dat organisatieleden deze behoeften willen bevredigen buiten de organisatie. Een voorbeeld hiervan is een actieve participatie van de werknemer in het bestuurs- of verenigingsleven of het aanwenden van al zijn talenten in hobby’s. Op den duur zullen deze werknemers de belangstelling voor de organisatie verliezen en zich nog slechts minimaal inzetten. Verantwoordelijkheid wil men niet meer op zich nemen en men zal zich verzetten tegen iedere verandering. Hierdoor gaat kantoor huren enschede onnodig veel talent verloren en dit kan op langere termijn zeer schadelijk zijn voor de organisatie. Een kanttekening hierbij is dat niet alle organisatieleden in even grote mate verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen. 3 Het leiderschapsdiagram Robert Blake en Jane Mouton, twee revisionisten (zie hoofdstuk 4), hebben in het kantoor huren breda boek Leiderschapspatronen een leiderschapsdiagram (managerial grid) ontwikkeld waarmee zij tot een groot aantal verschillende leiderschapsstijlen zijn gekomen (zie figuur 6.5).

Een nieuwe bedrijfsfilosofie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Management Development gaat samen met een nieuwe bedrijfsfilosofie binnen lnterpolis. Deze kenmerkt zich door openheid, communicatie en minder hiërarchie. Dit komt tot uiting in het nieuwe hoofdkantoor, waar niemand -ook de top niet-een eigen vaste werkplek heeft. Bij die nieuwe koers past ook een zelfbeslissende en ondernemende werknemer. Nadat we in de voorliggende paragrafen aandacht besteed hebben aan de instroom en doorstroom van medewerkers, nu aandacht voor de begeleiding bij uitstroom. Medewerkers kunnen om verschillende redenen een organisatie verlaten. Te denken valt hierbij aan: • het bereiken van de pensioengerechtigde ofvuT-leeftijd; • het aflopen van een (tijdelijk) contract; • beëindiging van het dienstverband vanwege langdurige ziekte; • een arbeidsconflict; • het zelf vinden van een nieuwe werkkring. E Ultdemedla Aan de slag met senioren Nederland vergrijst. Het aantal 65-plussers zal in de komende veertig jaar verdubbelen van twee naar ruim vier miljoen. En de leeftijdscategorie 55-65 groeit in diezelfde periode van 1,5 tot 2,5 miljoen. In een tijd van economische groei kunnen deze senioren eigenlijk niet gemist worden op de arbeidsmarkt. Hoe meer ouderen afvloeien of met pensioen gaan, hoe sneller kennis en ervaring verdwijnt. Mede door een goede gezondheidstoestand willen meer ouderen later stoppen met werken. En waar kansen zijn, zijn slagvaardige ondernemers die geld verdienen met wat zij een gat in de markt noemen. Zo is er een Senior Uitzendbureau opgericht dat gespecialiseerd is op ouderen. Er zitten inmiddels al zeshonderd mensen in de kaartenbak, waarvan veertig procent de leeftijd van 65 gepasseerd is. ‘Vijfenzestigplussers hebben grote voordelen voor bedrijven; zegt mede-oprichter Van der Net. ‘Om te beginnen zijn ze zo’n dertig procent goedkoper, omdat er geen premies betaald hoeven te worden. Daarnaast zijn ze flexibel en loyaal, ze kunnen goed met mensen omgaan, ze hebben veel kennis en ervaring en ze hebben een uitgebreid netwerk. Ook zijn ze geen bedreiging.’ Door allerlei kantoor huren apeldoorn ontwikkelingen (bijvoorbeeld invoering van automatisering, waardoor in het personeelsbestand een overbezetting onstaat), verlaten medewerkers (al dan niet gedwongen) de organisatie. Dit heeft zowel voor de werknemer als voor de werkgever financiële en sociale consequenties. Voor de werknemer kan het een inkomensachteruitgang en een daling van het maatschappelijk aanzien betekenen. Voor de werkgever kan het ontslaan van werknemers een aantasting van het imago van de organisatie opleveren en een daling van de omzet met zich meebrengen.

Interne wervingsactie

Gerelateerde afbeelding

In eerste instantie moet de organisatie bepalen of er bij de werving binnen en/of buiten de organisatie naar potentiële kandidaten wordt gezocht. Veel organisaties hebben hierbij het beleid dat in eerste instantie een interne procedure in werking wordt gesteld. Wanneer blijkt dat de vacature intern niet opgevuld kan worden, gaat een externe procedure lopen. Het gebruikmaken van een interne wervingsactie heeft als voordeel dat de werknemers die al in dienst zijn een gewenste promotie of overplaatsing actiever kunnen beïnvloeden.
Vanuit de werkgever gezien wordt er in dat geval meer gebruik gemaakt van al aanwezige bekwaamheden van personen. Nadat de wervingsperiode verstreken is, zal er uit het aanbod een selectie plaatsvinden. Het doel van de selectie is een goede afstemming te bereiken tussen het persoon, de functie en de flexplek haarlem organisatie. Deze afstemming veronderstelt dat de eisen die vanuit de functie en organisatie aan de sollicitant gesteld worden, bekend moeten zijn.
De afronding van deze procedure wordt gevormd door een aanstelling, waarin de volgende zaken worden geregeld: • arbeidsvoorwaarden: salaris, vakantiegeld, gratificatieregeling, reiskostenregeling, pensioenregeling enzovoort; • datum van indiensttreding; • opzegtermijn; • functieomschrijving; • standplaats; • proeftijd; • eventueel concurrentiebeding/ geheimhoudingsplicht; • eventuele emolumenten: bijvoorbeeld korting op het rentepercentage bij leningen, vergoeding studiekosten, vergoeding autotelefoon.
Nadat de aanstelling een feit is geworden is het belangrijk aandacht te schenken aan de introductie en de eerste weken van functioneren van de aangestelde wernemer. Met het oog hierop wordt in vele organisaties een begeleider benoemd. In de praktijk blijkt echter dat dit zowel in kleine als grote organisaties (vooral) door tijdsdruk maar gedeeltelijk gerealiseerd wordt.
Wervingsbureaus nemen binnen de werving en selectie van personeel een aparte plaats in. Zoals al gebleken is, wordt het succes van organisaties mede bepaald door de kwaliteit van de medewerkers. Het werven en selecteren van de juiste personen wordt als een activiteit gezien waarbij specialisten moeten worden aangetrokken, omdat deskundigheid op dit vlak in de eigen organisatie doorgaans maar beperkt aanwezig is. Deskundige begeleiding bij de werving en selectie van medewerkers wordt dan ook vaak gezocht bij de zogenoemde wervingsbureaus.

Een arbeidsverdeling

Gerelateerde afbeelding

Verder stond hij een arbeidsverdeling voor van de leiding van de productieafdeling of werkplaats over acht functies, die elk door een aparte functionaris uitgevoerd moesten worden: • tijd en kosten • werkinstructies
Deel a 1 Omgeving en organisatie • bewerkingen en hun volgorde • werkvoorbereiding en uitgifte • onderhoud • kwaliteitscontrole • technische leiding • personeelsbeheer.  Uit de media Henry Ford in 1927 over nieuwe productiewijzen Een Ford-wagen bestaat uit ongeveer vijfduizend onderdelen. Bij onze eerste monteeringswerken begonnen wij eenvoudig een wagen in elkaar te zetten op een plek op den vloer en de werklieden brachten de onderdeelen er heen in de vereischte volgorde. Toen wij begonnen onze onderdeelen zelf te maken, moesten wij een deel van de fabriek afzonderen voor die fabricage; doch meestal verrichtte één enkele werkman alle bewerkingen, die een klein onderdeel had te ondergaan. De niet geleide arbeider gebruikt meer tijd met rondloopen om gereedschappen en materiaal te halen, dan met werken; hij krijgt een laag loon omdat wandelen niet hoog betaald wordt. De eerste stap tot verbetering van de monteerings-arbeid werd gedaan door het werk naar den flexplek haarlem arbeider te brengen, inplaats van den arbeider naar het werk. Wij huldigen thans twee principes dat een werkman nooit meer behoeft te doen dan één stap, en dat geen werkman ooit gebukt behoeft te staan. Omstreeks 1 April 1913 namen wij onze eerste proeven met een “Loopende samenstellings-band” bij de samenstelling van een vliegwiel-magneet (In de Ford-automobielen werd de magneet ingebouwd in het motor-vliegwiel). In den aanvang had de samenstelling van het vliegwiel-magneet op de gebruikelijke wijze plaats gehad. Wanneer één werkman de magneet in elkaar zette, bracht hij het tot 35 a 40 stuks per dag van 9 uur, d.i. ongeveer 20 minuten per stuk. Doch met de loopende band, waarop de onderdeelen gerangschikt lagenen in zuiveren regelmaat de werklieden bereikten, verdeelden wij den arbeid van dien eenen man over negen en twintig mannen; met als gevolg dat de twintig minuten, voor de samenstelling van de magneet teruggebracht werden tot dertien minuten en tien seconden.’ Bron: Henry Ford, Productie en Welvaart (My IHe 1nd work), Wereldbibliotheek, 1927
Dit stelsel is bekend geworden de naam achtbazenstelsel. Onder zijn leiding werkte dit stelsel, maar het heeft verder nooit veel ingang gevonden vanwege de vele afstemmingsproblemen tussen de chefs en onduidelijkheden voor de medewerkers.

Denkrichtingen en persoonlijkheden

Gerelateerde afbeelding

Belangrijke personen en denkrichtingen in de geschiedenis van de organisatiekundeIn figuur 4.1 worden de belangrijkste personen uit de geschiedenis van de organisatiekunde op een tijdlijn gezet. Deze personen vertegenwoordigen vaak een bepaalde stroming of denkrichting binnen de organisatiekunde. In de volgende paragrafen zullen de denkrichtingen en persoonlijkheden de revue passeren, die (veel) invloed gehad hebben op de ontwikkeling van het organisatie kundig denken. Vanwaar deze duik in het verleden? De reden is dat deze bijdragen nog steeds deel uitmaken van het huidige theoretische kader van het vakgebied. Hoewel in een andere tijd ontstaan, en dus gedeeltelijk gedateerd, bevatten zij waardevolle elementen die een tijdloos karakter hebben. Maar ook heel recente theoretische opvattingen en persoonlijkheden zullen worden besproken. Het zal de lezer opvallen dat veel nieuwe theorieën ook hun wortels hebben in het verleden.

In de kern gaat het steeds om de vraag hoe men door gezamenlijke inspanning doelen kan bereiken. Hierbij spelen de wijze van taakverdeling en coördinatie, de gekozen leiderschapsstijlen alsmede de wijze van communicatie een belangrijke rol.
De bijdragen die door de diverse personen zijn geleverd hebben betrekking op verschillende aspecten van vergaderruimte haarlem organisaties. Vanzelfsprekend worden hierbij ook verschillende uitgangspunten gehanteerd. We zien verder dat de ene bijdrage vaak is ontstaan als reactie op een voorafgaande. Deze wordt dan bekritiseerd en soms gedeeltelijk ontkracht en er wordt een andere verklaring of benadering tegenover gesteld, zonder dat de eerdere bijdrage geheel wordt gefalsifieerd. Op deze wijze heeft het theoretisch kader van de organisatiekunde zijn gevarieerde, rijk geschakeerde, maar ook enigszins onsamenhangende karakter gekregen.

Omgeving en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Uitbesteding van de productie, als vorm van samenwerking, heeft vaak tot resultaat dat er bij de uitbesteder wordt bezuinigd op de kapitaalinvesteringen en budgetten voor productontwerp en research. Na verloop van tijd kan er een afhankelijkheidsrelatie ontstaan, omdat de partner zowel de productontwikkeling als het productie-initiatief in handen heeft. Inmiddels heeft de partner veel geleerd over de wensen van de finale afnemer en ervaring opgedaan met de productontwikkeling. Introductie van een concurrerend product op de markt van de partner hoeft dan niet lang meer op zich te laten wachten en succes is hierbij verzekerd. Het concurrentievermogen van de uitbesteder is inmiddels aardig geslonken. We mogen hieruit concluderen dat samenwerking een groot aantal voordelen met zich meebrengt flexplek haarlem maar dat voorzichtigheid geboden blijft. Het gevaar is immers niet denkbeeldig dat een partij op langere termijn het slachtoffer wordt van een samenwerking.
Bij succesvolle samenwerkingsverbanden moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Voorwaarden voor succesvolle samenwerkingsverbanden8 1 Zorg dat het topmanagement erbij betrokken is 2 Ontmoet elkaar vaak en informeel 3 Neem een buitenstaander als adviseur 4 Blijf onafhankelijk 5 Voorkom dat een project een van de partijen afschrikt 6 Formeer een stuurgroep die voortdurend toezicht houdt op de alliantie 7 Ga ervan uit dat er culturele verschillen zijn
Bij de beoordeling van het succes van samenwerking tussen ondernemingen kan worden gekeken naar het concurrentievermogen. Hieron- concurrentievermogen der wordt verstaan de kracht van een organisatie om vaardigheden te ontwikkelen, die de basis vormen voor de ontwikkeling van nieuwe generaties producten.
Voor de meeste ondernemingen is de kwaliteit van de producten een belangrijke indicator voor het concurrentievermogen van de onderneming.
3.3 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten
We maken een onderscheid tussen samenwerkingsverbanden van organisaties die in een concurrentiepositie tot elkaar staan en samenwerkingsverbanden tussen niet onderling concurrerende organisaties, die aanvullende producten of diensten leveren. Zowel een samenwerkingsverband tussen mogelijk concurrerende als tussen niet concurrerende organisaties wordt een netwerk genoemd.