Een geestelijke ridderorde

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Vandaag heb ik het gevoel dat ik voor de tweede keer ben geboren. De eerste keer was in de armen van mijn ouders, ergens op een druilerige dag in Southampton in november 1978. Vandaag ben ik opnieuw geboren, maar dit keer in het Soesterkwartier in Amersfoort. Op deze bijzondere dag in mei is de oude Nick Larson gestorven en is de nieuwe Nick Larson opgestaan.
In deze toestand van flow, die wekenlang duurt, krijg ik hulp van het toevallige lot. Nadat ik mijn wekelijkse voedselpakket bedrijfsruimte amsterdam zuidas heb opgehaald, zit ik op een regenachtige vrijdagmiddag op mijn vaste plekje op de bank naar buiten te staren. Ik zie ineens de schim van mijn moeder bij de kast staan, ze lijkt te wijzen op een stapel boeken. Is dit verbeelding of zie ik haar werkelijk? Ik loop naar de kast en pak het bovenste boek van de plank. Het boek is getiteld: Tempeliers, de opkomst en val van een geheim genootschap. Ik heb dit boekwerk ooit van mijn moeder cadeau gekregen en net als bij zoveel boeken is het daarna ongelezen in de boekenkast beland, waar het in de vergetelheid is geraakt. Uit mijn boedel in Laren heb ik een paar boeken met een emotionele betekenis meegenomen en toevallig zat dit boek daarbij. Geïnteresseerd kijk ik naar het boek en ineens gaat de knop om; het is een holistisch gevoel dat dit schrijven niet zomaar op mijn pad komt en dat dit meer is dan toeval! Ik plof op de bank neer en begin te lezen. Bladzijde na bladzijde kom ik meer te weten over dit mysterieuze genootschap.
De oorsprong van de Tempeliers, een geestelijke ridderorde in Palestina, ligt in het begin van de twaalfde eeuw. Het was de tijd dat Jeruzalem nog maar net door de christenen was veroverd. De Turken en Arabieren waren nog niet helemaal verslagen en zij overvielen en beroofden westerse pelgrims, die de heilige plaatsen in Jeruzalem wilden bezoeken. Een kleine groep ridders uit Frankrijk en Vlaanderen voelden zich geroepen om deze westerse pelgrims te beschermen. In het jaar 7 7 7 8 trok deze groep ridders onder leiding van Hugues de Payns, een edelman uit de Champagnestreek, naar het Heilige Land. Toen de ridders in Jeruzalem waren aangekomen, werden ze door de koning van Jeruzalem ondergebracht in de onderaardse kamers van de heilige Tempelberg, die ook wel de stallen van Salomon werden genoemd. Zo ontstond de naam van het genootschap: ‘De Tempeliers’.

De FTl350-warant

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Op dinsdag 12 augustus om exact acht minuten over acht druk ik op de knop en schrijf ik mezelf voor vijfhonderdduizend euro in voor de FTl350-warant, die afloopt op 31 december van dit jaar. Het cijfer 8 is niet alleen voor de Chinezen een geluksgetal, maar vanaf nu ook mijn persoonlijk geluksgetal. Nu kan het niet anders zijn dan dat het goed gaat komen met deze investering. Eigenlijk moet ik de transactie melden bij de compliance-afdeling van Van der Maaien, maar ik vermoed dat ze daar niet achter komen. Er zijn strenge regels voor privé beleggingen van handelaren gemaakt om te voorkomen dat zij met voorkennis handelen. Met dit product kun je echter niet handelen met voorkennis, omdat het product aan de AEX is gekoppeld. Als ze me ervoor ontslaan, dan maakt het me niet meer uit. Aan het einde van dit jaar heb ik tien miljoen in mijn zak en ben ik vrij om te gaan en staan waar ik wil. Natuurlijk ken ik ook het risico van dit product, ik heb hem namelijk zelf gebouwd. Als de AEX dit jaar onder de grens van 350 punten eindigt, werkt de multiplier de andere kant bedrijfsruimte amsterdam zuidas op. Dan sta ik tien miljoen in het krijt in plaats van tien miljoen in de plus. Maar de kans op een AEX-index van onder de 350 punten is nihil, zo houd ik mezelf voor. Alleen in de crisis van de jaren dertig heeft de beurs zo’n klap naar beneden gemaakt. Maar de jaren dertig zijn voorbij en een beurskrach van die omvang gaat nooit meer gebeuren!
Eind augustus is er nog niets aan de hand en schommelt de AEX nog altijd rond de 410 punten. Ik heb voldoende speling en ben nog niet echt nerveus. Dat verandert als het op de markt bekend wordt dat het rommelt bij de hypotheken in de Verenigde Staten. Banken hebben daar op grote schaal Sub Prime hypotheken met lage, variabele rentes verkocht aan mensen, die zich dat eigenlijk niet konden veroorloven. Door de stijgende rentes komen de woningbezitters nu in de problemen en leveren ze massaal de sleutels van hun huizen in bij de banken. Zo ontstaat er druk op de huizenmarkt en kunnen de banken de huizen niet meer kwijt. Er zijn al hypotheekbanken, die in de problemen dreigen te raken. De koersen zijn onrustig en zakken vanaf begin september gestaag, dat maakt mij nerveus. Ik zit elke avond tot diep in de nacht te werken en volg de beurskoersen over de hele wereld. Het is een groot verschil of je voor grote pensioenfondsen belegt of dat je dat voor eigen rekening doet.

Kwantumtheorie en universele velden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Dit boek is geschreven in romanvorm. De reden is dat mensen informatie gemakkelijker opnemen in de vorm van mythen en verhalen. Daarom is dit boek geen saaie wetenschappelijke verhandeling over kwantumtheorie en universele velden, maar gewoon een verhaal dat had kunnen plaatsvinden of dat misschien zelfs echt is gebeurd. Het is een verhaal waarin wens, werkelijkheid en fictie dwars door elkaar heenlopen, net zoals in het leven. Je gaat mee op reis met de hoofdpersoon Nick, die beide kanten van de maatschappij meemaakt. Als gevierde beurshandelaar leeft hij in luxe en heeft hij veel aanzien. Hij verliest echter alles en gaat, als hij volledig aan de grond zit, op zoek naar het geheim van het leven. Laat je meevoeren door dit verhaal, dat je kennis laat maken met de magie van het leven. Lees het boek met een open geest en beleef de wanhoop die Nick tot het uiterste drijft. Als je voelt wat hij meemaakt, doemt ook voor jou vanuit de mist een nieuwe dimensie op. Hierdoor ontstaan er meer mogelijkheden in je leven dan ooit tevoren. Je krijgt van professor Markowitz handvatten aangereikt om direct met de vierde dimensie aan de slag te gaan. Door direct in actie te komen, ga je de vierde dimensie ervaren en kun je de wetten die daar bedrijfsruimte amsterdam zuidas gelden, toepassen. Op één been kun je slechts hinkelen en niet rennen, daarvoor heb je twee benen nodig. Zie de ruimtedimensies (lengte, breedte, hoogte) als het ene been en de vierde dimensie (tijd) als het andere been. Door met ruimte en met tijd aan de slag te gaan, ga je van
hinkelen naar hardlopen. Je wereld verandert op een manier die je nu nog niet kunt overzien.
Ten slotte wil ik je erop wijzen dat je dit boek niet toevallig in handen hebt gekregen, maar dat het boek voor jou een wake up call kan zijn, die je nodig hebt. Laat deze kans niet aan je neus voorbijgaan. Je bent geen lichaam met een geest, maar een spiritueel wezen dat door de tijd leeft in vier verschillende dimensies. Zet al je vooroordelen aan de kant en leef de beste versie van jezelf!

Dienstverlening: omvorming van kennis

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Dienstverlening: omvorming van kennis ‘ontastbare’ producten
dienstverlening In de persoonlijke en zakelijke dienstverlening in de zogenoemde ‘tertiaire’ sector staat als kernactiviteit het leveren van diensten centraal. Denk aan makelaardij, bank- en verzekeringswezen, detailhandel en dergelijke. Organisaties kunnen naar de aard van de te verrichten functie nogal verschillen vertonen. Deze verschillen in de primaire, secundaire, tertiaire en quartaire sector bepalen mede de structuur of vorm van de bedrijfsactiviteiten, bijvoorbeeld wat betreft de mogelijkheid tot automatisering en mechanisering. Sommige activiteiten zullen kapitaalintensief zijn, terwijl andere activiteiten zeer arbeidsintensief zullen blijven. Het bijzondere van het banken verzekeringswezen is in elk geval dat enorme bedragen in informatietechnologie zijn en worden geïnvesteerd, terwijl de dienstverlening in veel gevallen zeer arbeidsintensief, respectievelijk sterk persoonlijk gericht is. ‘Een dienst is een activiteit of een serie van activiteiten van meer of minder ontastbare aard die meestal, maar niet noodzakelijk, plaatsvindt in directe interactie tussen de klant en de medewerkers en/ of fysieke middelen en/ of systemen van de dienstverlener.’ Terwijl een product een object of een ding is, kan een dienst omschreven worden als een ervaring, daad of prestatie. Van oorsprong is een dienst dan ook ontastbaar. Toch hebben diensten vaak een tastbare component. Een reisverzekering is bijvoorbeeld ontastbaar: zekerheid is immers niet fysiek te omvatten. Deze dienst wordt echter zo aangeleverd dat de klant iets tastbaars als bewijs in handen krijgt: een polis, een opbergmapje, en eventueel nog een pasje en bagagestickers.
Omdat een dienst eerder een ervaring of een proces is dan een tastbaar goed dat men kan bewaren, kan het niet in voorraad gehouden worden. Natuurlijk kunnen de noodzakelijke uitrusting, faciliteiten en arbeid gereedstaan om de dienst te creëren, maar deze vormen slechts de productiecapaciteit, niet de dienst zelf. Het leveren van een dienst omvat het samenvoegen en afleveren van de output van een mix van fysieke faciliteiten en mentale of fysieke arbeid. Vaak zijn klanten actief betrokken bij het creëren van de dienst. Dit kan door self-service (bijvoorbeeld de geldautomaat), of door samenwerking met het personeel van de dienstverlener (het bepalen van het gewenste aflossingsschema samen met de tussenpersoon). Dit in tegenstelling tot de productie van de meeste goederen, waarbij de medewerking van de klant minimaal is. Vaak kan een dienst pas geproduceerd worden wanneer de consument aanwezig is. Dit contact wordt omschreven als ‘interactieve consumptie’. Daarom bepaalt vaak de door de klant ervaren kwaliteit van het personeel het verschil tussen twee van bedrijfsruimte amsterdam zuidas oorsprong identieke diensten. In dit verband wordt dan wel gesteld dat productie en consumptie als het ware samengaan. Het feit dat mensen onderdeel zijn van dienstverleningsprocessen heeft tot gevolg dat standaardisatie van de dienst veelal niet eenvoudig is. Tevens zal de klant bij de beoordeling van bijvoorbeeld de kwaliteit van de dienst zowel objectieve als subjectieve normen hanteren. Het gaat hier dus om meer dan technische prestaties die objectief waarneembaar zijn.
Vanuit het operationele perspectief kunnen we drie soorten input onderscheiden voor het dienstverleningsproces: de klanten zelf, goederen (vaak bezit van klanten) en informatie. Voorbeelden van de eerste soort zijn transport, horeca, amusement en de kapper. Teneinde de dienst te kunnen ontvangen moet de klant plaatsnemen in het systeem van dienstverlening, hetzij fysiek, hetzij via telecommunicatie. De output kan een klant zijn die zich na verloop van tijd op een andere plaats bevindt, of geamuseerd en gevoed is. De input kan echter ook bestaan uit goederen. De klant verlangt behandeling van een bezit. Voorbeelden van een dienstverleningsproces met als input bezit zijn: het schoonmaken van een huis, ongediertebestrijding, het repareren van computers of auto’s en het slopen van een gebouw. De output zal in elke afzonderlijke situatie een vorm van verbetering in de beleving of het gebruik van het bezit zijn. Informatie is de meest ontastbare vorm van input voor dienstverlening. Voor het banken verzekeringswezen is informatie zelfs de belangrijkste productiefactor. Andere dienstverleners die in hoge mate afhankelijk zijn van informatie zijn: accountants, juristen, leraren, marktonderzoekers, consultants en geneeskundigen. De verwerking van informatie heeft door de computerrevolutie een enorme vlucht genomen. De output kan zowel ontastbaar zijn (opnieuw informatie), als fysiek (de informatiedragers: rapporten, boeken en tapes).

Bedrijfssignalering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bedrijfssignalering is het systeem van interne informatievoorziening in een bedrijf of instelling dat de leiding op de verschillende niveaus en in de verschillende afdelingen voorziet van gerichte en tijdige informatie voor controle op en bijsturing van planning en uitvoering van lopende bedrijfsactiviteiten. Bedrijfsbudgettering en budgetcontrole, planning via de planborden en planningssoftware vormen in elk geval een basis van bedrijfssignalering. Daarnaast kunnen gegevens ook op andere wijze beschikbaar komen. Buiten de ‘boekhouding’ om kunnen bijvoorbeeld gegevens worden verschaft over materiaalverbruik, kwaliteit, personeelsbezetting, orderverloop en orderportefeuille. Naast in geld uitgedrukte gegevens zullen ook gegevens in termen van kwaliteit of hoeveelheid nader inzicht verschaffen in de gang van zaken in de organisatie of in een afdeling. Met gepaste regelmaat (dagelijks/wekelijkse/maandelijks) dienen deze gegevens dan ook in overzichtelijke vorm beschikbaar te zijn om zo nodig inderdaad ook tijdig de corrigerende maatregelen te kunnen nemen (zie paragraaf 10.10). Als er bijvoorbeeld signalen doorkomen dat de omzet per klant achterblijft, dat kostenbegrotingen worden overschreden, of dat calculaties niet haalbaar blijken, is bijsturing in planning en/ of uitvoering geboden. Bedrijfssignalering vormt zo een belangrijk hulpmiddel bij systematische beheersing van de geplande activiteiten.
informatievoorziening Informatievoorziening is dus bepaald meer dan boekhouden. De boekhouding is statisch van aard. Dit is overigens een onmisbaar element, dat echter vooral aangewend moet worden om signalen ten behoeve van de bedrijfsvoering op te leveren, bijvoorbeeld voor bijsturing van verkoop-, productie- of inkoopactiviteiten. Ook moet een bijdrage worden geleverd aan het opzetten van de planning en de bedrijfs- en afdelingsbudgetten. Informatievoorziening is dan vooral gericht op het bepalen van mogelijke activiteiten in de toekomst, zoals: investeringen, aantrekken van personeel, ontwikkelen van nieuwe producten, aantrekken van financiële middelen. Daarnaast is informatievoorziening gericht op het volgen en bijsturen van de huidige bedrijfsactiviteiten, zoals: bedrijfsruimte amsterdam zuidas overschrijding van kosten, ziekteverzuim, aantallen geproduceerde en verkochte producten, machinerendement. Ten slotte moet ook informatie worden verschaft aan de externe belanghebbenden, zoals de aandeelhouders en de bank, en aan de interne belanghebbenden over winstgevendheid (rentabiliteit), solvabiliteit, liquiditeit en belangrijke ontwikkelingen in de bedrijfstak en dergelijke. Dit vindt plaats door middel van het jaarverslag (de gepubliceerde winst- en verliesrekening en balans en het directieverslag), via het sociale jaarverslag, door mededelingen aan de ondernemingsraad in de overlegvergadering en door tussenliggende externe berichten. In één figuur samengebracht ontstaat nu een piramide die de managementniveaus, de beslissingsgebieden en de aspecten van management aan elkaar koppelt (zie figuur 11. 3).

‘Just-in-time’

Gerelateerde afbeelding

Vermaard is inmiddels ‘just-in-time’ (JIT), het systeem dat in het begin van de jaren zeventig in Japan door Toyota voor het eerst werd toegepast. Deze benadering gaat uit van de binnengekomen orders. Op basis daarvan wordt een productieschema opgesteld, waarbij de opdrachten voor elke afdeling van de volgende schakel in het productieproces, dus pull-systeem van de interne klant komen. Men werkt op basis van het principe van het ‘pull’ -systeem': opdrachten worden aan de output-zijde door de interne klant (afnemer of volgende afdeling) gegeven. Bij korte omstel- en productietijden kan men dan met extreem lage voorrakanban-systeem den werken. Zo’n systeem wordt ook wel een ‘kan ban’ -systeem genoemd.
Een ]IT-systeem stelt zware eisen aan de organisatie en haar toeleveranciers. Zo moeten aangeleverde onderdelen zonder uitzondering aan de gestelde kwaliteitseisen voldoen. Elke fout kan ertoe leiden dat de productie stagneert. Toeleveranciers dienen zich in de directe omgeving van de organisatie te bevinden: men spreekt wel van ‘Toyota City’, een complex bestaande uit de eigen fabriek en daaromheen de toeleveranciers. Bovendien moet er een betrouwbaar bestand van toeleveranciers worden opgebouwd: storingen daar leiden tot storingen in de eigen fabriek. Ten slotte is het van belang dat het eigen personeel zeer gedisciplineerd werkt. Elke coördinatiefout kan de productie verstoren. Het systeem heeft nauwelijks speling om fouten op te vangen. Ook in Europa en in de VS voeren steeds meer bedrijven ]IT-systemen in. De ervaringen zijn hoopgevend. Voorraden dalen zeer sterk. Volvo Car in het Belgische Sint-Truiden slaagde er in korte tijd in de voorraden terug te brengen tot 40 % van het vroegere niveau. Overigens kan lang niet altijd op korte termijn aan de gestelde eisen worden voldaan. Denk maar aan de toeleveranciers; slechts zelden zijn zij bereid en in staat hun bedrijf te verplaatsen naar de onmiddellijke omgeving van hun bedrijfsruimte amsterdam zuidas afnemers. En wat de ‘lay-out’ van fabrieken betreft, waar is die zodanig dat toeleveranciers hun producten direct op de vereiste plaats kunnen aanleveren. Een van de oorzaken van verlaging van het machinerendement of de arbeidsproductiviteit is dat er op een bepaald moment geen order voorhanden is om te verwerken (machine of mens staat stil). Om aan dit bezwaar, het stilstaan van de capaciteitsbron, tegemoet te komen kan men proberen zodanig te plannen dat het nooit voorkomt dat de capaciLeitsbron stilstaat. Dal niet laten stilstaan door gebrek aan orders kan in de praktijk alleen worden verwezenlijkt als er steeds voldoende orders klaarstaan om bewerkt te worden, waarbij met allerhande soorten situaties rekening gehouden moet worden, zoals het plotseling uitvallen van een gehele order tijdens de fabricage. Dan moet, om de machine niet te laten stilstaan, direct een andere order staan wachten om Le worden bewerkt.

Vermijden/ontlopen

Gerelateerde afbeelding

Vermijden/ontlopen Kenmerken van vermijden/ ontlopen zijn: formeel, hiërarchisch ingesteld, conflicten worden liever uit de weg gegaan dan openlijk besproken, toedekken van mogelijke problemen. Iemand die deze stijl eigen is, streeft noch de eigen belangen, noch de belangen van de ander na. Er is een houding van onverschilligheid voor de onderlinge relaties. Als zich tegenstellingen voordoen, trekt men zich terug, figuurlijk of letterlijk. Men vermijdt het innemen van standpunten die tot controversen zouden kunnen leiden.
Deze stijl is onder meer herkenbaar in: doen alsof je neus bloedt; delicate onderwerpen met een grapje afdoen c.q. uit de weg gaan; het gevoelige onderwerp uitstellen tot een ‘geschikt moment’.
Dit betekent dat een conflict niet echt wordt opgelost. Men ontziet elkaar en ieder gaat zo gezegd zijn eigen gang.
Toch zijn er situaties waarin deze wijze van conflicthantering te volgen is, bijvoorbeeld: in situaties waarin afkoeling moet plaatsvinden; in gevallen waarin eerst meer informatie moet worden verzameld; als het onderwerp niet belangrijk genoeg is om een acuut conflict aan te gaan.
Toegeven/aanpassen toegeven/aanpassen Kenmerken van toegeven/ aanpassen zijn: er is veelal sprake van een mensgerichte instelling, met voornamelijk professionele medewerkers, personencultuur (zie paragraaf 9. 6), pogingen er samen uit te komen, snel geneigd zijn tot toegeeflijk gedrag. In deze situatie worden eigen belangen verwaarloosd, om die van anderen te bevredigen. Conflicten worden voorkomen. Dit kan gebeuren door een harmonische sfeer en vriendschappelijke verhoudingen te bevorderen: een klimaat van ‘lief zijn voor elkaar’.
Deze stijl is herkenbaar door: vermijden van pijnlijke onderwerpen; het gegeven dat controversiële onderwerpen zo abstract en algemeen worden behandeld dat ieder het ermee eens kan zijn; het feit dat gemoederen snel worden gesust als er iets is dat conflictueus lijkt te zijn; alleen de onderwerpen aan te vatten waarover men het eens is.
Belangentegenstellingen werken ook in bedrijfsruimte amsterdam zuidas deze situaties niet door: van conflictoplossing is dan ook geen sprake.
Deze stijl kan worden gehanteerd in situaties waarin: het bewaren van harmonie belangrijk is; het opbouwen van ‘krediet’ belangrijk is om later belangrijke onderwerpen te kunnen behandelen; strijden schadelijk (er) is.
Compromis zoeken/concessies doen compromis zoeken/ Kenmerken van compromis zoeken/ concessies doen zijn: zeer democratisch ingesteld, concessies doen waarbij vernieuwingen veelal het onderspit moeten delven voor een compromis, grote nadruk op delen en samenwerken. In dit soort situaties wordt naar een tussenoplossing gezocht, waarin iedere partij iets van zijn standpunt kan terugvinden. Het gaat ook niet om het vinden van de kwalitatief beste oplossing, maar om het vinden van de voor beide partijen meest billijke, acceptabele, haalbare oplossing. Compromis zoeken betekent concessies doen en het verschil samen delen.
Deze stijl valt bijvoorbeeld te herkennen in onderhandelingen waar het een zaak is van geven en nemen; het vinden van een gemeenschappelijke noemer in de standpunten is dan van het nodige belang.
Deze wijze van conflicthantering is onder meer te gebruiken wanneer: een scheuring niet geriskeerd kan worden en doelen voor beide partijen belangrijk zijn; onder tijdsdruk tijdelijke regelingen moeten worden getroffen; forceren niet mogelijk blijkt te zijn.

Het voorkomen van dis-satisfactie

Gerelateerde afbeelding

In een groep of organisatie wordt het beloningsvraagstuk eigenlijk altijd als een billijkheidsvraagstuk ervaren. Dit vraagt om openheid rondom systemen, om overleg met en participatie van medewerkers. Het voorkomen van dissatisfactie en sociale onrust blijkt van groter belang te zijn dan de extra stimulans die van een differentiërende prestatiebeloning (zie paragraaf 9. 4) uitgaat. In de meeste landen vormt de beloning van een personeelslid het resultaat van de toepassing van drie of vier verschillende beginselen. In de uitwerking daarvan doen zich overigens grote verschillen voor, niet alleen tussen landen maar ook tussen bedrijfssectoren en binnen een onderneming tussen categorieën personeel.
Zeer belangrijk voor de bepaling van de loonhoogte is de functiewaarde (of de functiezwaarte). Bij dit eerste bedrijfsruimte amsterdam zuidas beginsel gaat het om de vraag welke kwalificaties voor een functie, in vergelijking met andere functies, nodig zijn en hoeveel daarvoor op de arbeidsmarkt, algemeen funcriesalam genomen, wordt betaald. Bij de bepaling van het functiesalaris, waarvoor doorgaans richtlijnen zijn opgenomen in een collectieve arbeidsovereenkomst, kan eveneens met interne overwegingen rekening worden gehouden. In Nederland wordt een zeer groot deel (meer dan 90 % ) van de beloning uitgemaakt door het functiesalaris. Hierbij is dus alleen het niveau van de functie aan de orde. Buiten beschouwing blijft wat voor een prestatie een personeelslid feitelijk levert.
beloning naar prestatie In gevallen van beloning naar prestatie wordt doorgaans voor prestaties die een bepaalde norm of standaard passeren een premie of bonus betaald. Het komt ook voor dat een structurele salarisverhoging wordt toegekend: het vaste salaris stijgt dan met één of enkele stappen op de desbetreffende salarisschaal. In Nederland heeft 20 % van het onder een CAO vallende personeel met een dergelijk systeem te maken. Net zoals bij het vorige principe kan prestatiebeloning in alle sectoren voor alle categorieën personeel voorkomen. secundaire arheids- Een ander principe betreft de secundaire arbeidsvoorwaarden. Hierbij heeft men niet de voorwaarden sociale zekerheid (die in Nederland is opgebouwd uit werknemersverzekeringen, zoals onder meer de WAO, en de sociale verzekeringen, zoals onder meer de AOW) op het oog. Het gaat om additionele voorzieningen die per onderneming en/ of per sector-CAO zijn overeengekomen. Die voorzieningen betreffen bijvoorbeeld een (aanvullende) pensioenverzekering, een ziektekostenverzekering of een levensverzekering. Hierin kunnen ook binnen een onderneming grote verschillen voorkomen. tertiaire arheids- Tot slot dienen nog de zogenoemde tertiaire arbeidsvoorwaarden te worden genoemd: voorwaarden vaak zijn deze uitsluitend van toepassing op categorieën hoger personeel. Het gaat om een bonte verzameling vergoedingen, bijvoorbeeld voor autokilometers (of een bedrijfsauto), voor telefoongebruik, en voor het lidmaatschap van verenigingen. Maar er vallen ook kantinesubsidies, tegemoetkoming in hypotheekrente, gunstige spaarregelingen enzovoort onder die in sommige bedrijfstakken voor alle werknemers gelden_

Doorstroom

Gerelateerde afbeelding

Doorstroom: activiteiten tijdens het dienstverband De activiteiten tijdens het dienstverband nemen een aanvang met de introductie van de nieuwe medewerker. De introductie van een nieuwe medewerker begint op het moment dat hij de organisatie binnenkomt. Een goede introductie is van belang voor de motivatie voor zijn werk. Dit bepaalt in hoge mate de eerste indruk van de organisatie. Een goede introductie(procedure) heeft tot kantoorruimte huren amersfoort doel: de nieuwe medewerker te laten zien wat hij voor de organisatie zal betekenen; kennismaking met de collega’s en met de managers met wie bij vervulling van de functie zal worden samengewerkt; duidelijk te maken wat er in de functievervulling van de nieuwe medewerker wordt verwacht in de afdeling en in de organisatie als geheel.
introductie Tijdens de introductie moet een nieuwe medewerker de kans krijgen de typische eigen aard(igheden) van de organisatie te leren kennen. Dit is van belang om de nieuwe medewerker gedrag te laten kantoorruimte huren apeldoorn aanleren dat past bij de cultuur van de organisatie en van de afdeling. De nieuwe medewerker moet zich op zijn gemak gaan voelen om productief te kunnen werken. Introductie in de organisatie wordt in grote organisaties doorgaans verzorgd door iemand van de afdeling Personeelszaken, onder andere door een algemene inleiding, kennismaking met de organisatiestructuur en personen uit de leiding, behandeling van de huisregels en een rondleiding door de organisatie. De afdelingsintroductie valt onder de verantwoordelijkheid van het betreffende afdelingshoofd en wordt verzorgd door de chef zelf of door een van zijn naaste medewerkers. De afdelingsintroductie vormt de brug naar het inwerken. Nadat kennismaking heeft kantoorruimte huren enschede plaatsgevonden met de nieuwe collega’s en de leiding en is uitgelegd hoe er in de afdeling wordt gewerkt en welke rol aan de nieuwe medewerker is toegedacht, begint het eigenlijke (in)werken. Inwerken is erop gericht de te vervullen taken zo te leren uitvoeren als dat in de afdeling gebruikelijk is. Inwerken is belangrijk omdat nieuwe medewerkers veelal na een proeftijd worden beoordeeld. Nieuwe medewerkers moeten hun kwaliteiten, gezien de functie-eisen, op een verantwoorde wijze kunnen tonen. In kantoorruimte huren breda een goed inwerkprogramma zijn dan ook drie onderdelen van belang: het kiezen van de taken in het programma; het spreiden van deze taken over de inwerkperiode; het begeleiden, controleren en corrigeren van de taakuitvoering.

Symbolische benadering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Toch ontbreken in al deze belangrijke en nuttige verslagen nog essentiële aspecten van teamwerk. Er wordt heel weinig aandacht besteed aan kwesties als macht en conflict, waardoor groepen kantoorruimte huren amersfoort vaak belemmerd worden om op hoog niveau te presteren. Nog opvallender is dat maar zelden symbolische elementen als uitstraling, karakter en betovering worden aangeroerd, die mede de kern vormen van uitzonderlijke prestaties. Managers proberen teams beter te laten werken, maar het zijn meestal politieke en symbolische kwesties waar ze over struikelen en die hun inspanningen op niets doen uitlopen. Uit onderzoek blijkt dat managers zowel in de publieke als in de particuliere sector de neiging hebben te veel af te gaan op het structurele en het ‘human resources’-perspectief en te weinig gebruikmaken van de politieke en de symbolische kantoorruimte huren apeldoorn benadering. De eerstgenoemde denkpatronen helpen vaak om een betere manager te zijn, maar niet om een betere leider te worden. In recent onderzoek wordt het structurele kader vooral gekoppeld aan effectiviteit als manager, maar is het symbolische kader de beste voorspeller van effectief leiderschap. Symbolisch denken is subtiel en complex. Het berust veel meer op intuïtie en kunstzinnigheid dan op analyse en lineair denken. Om die reden ervaren managers het vaak als onbegrijpelijk, ongrijpbaar of mysterieus. Maar het raakt de kern van zaken als betekenis en vertrouwen, die in geen van de andere perspectieven aan bod komen.
Basisprincipes van een effectieve groep Uit de onderzoeken naar effectieve groepen zijn basisprincipes van de symbolische benadering af te leiden die kunnen bijdragen tot het succes van een team (of organisatie). Deze basisprincipes luiden als volgt: Belangrijk is hoe iemand lid wordt van een team. Diversiteit kantoorruimte huren enschede geeft een team voorsprong op de concurrentie. Geen bevelen, maar voorbeeldgedrag houdt een team bij elkaar. Een eigen taal bevordert samenhang en betrokkenheid. Verhalen bevatten geschiedenis en waarden en versterken de identiteit van het team. Humor en spel ontladen spanning en stimuleren de creativiteit. Rituelen en ceremonies verjongen de geest en versterken de waarden. De bijdrage van deelnemers aan de informele cultuur staat in geen verhouding tot hun formele rol. Bezieling als het echte geheim van succesvolle teams.
Het is onvermijdelijk dat managers, met hun medewerkers, verantwoordelijk zijn voor begroting en eindresultaat. Ze moeten kantoorruimte huren breda ook reageren op persoonlijke behoeften, wettelijke voorschriften en economische druk. Teamvorming echter is het scheppen van een band tussen mensen die verbonden zijn door vertrouwen en de cultuur die zij delen. Topprestaties ontstaan als een team ‘de geest’ krijgt.